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Transporte Humano

Deveremos reformular a nossa rede de autocarros? Como?

Por Jarrett Walker [a]

Quando os peritos elaboram propostas para reformular uma rede de autocarros, como o fazem? E quando se torna tal reformulação necessária?

Este artigo surge em reacção a uma questão colocada a respeito de como deve ser gerido o impacto dum projecto de autocarros rápidos [bus rapid transit (BRT)] na rede preexistente. A introdução dum novo serviço rápido — rodoviário ou ferroviário — é um dos motivos mais comuns para uma reformulação da rede existente. Este texto aborda o processo de reformulação duma rede de transporte colectivo em geral.

Nos vinte anos que levo de planeamento de redes de autocarros pelo mundo fora, encontrei poucos sistemas que não tivessem mais do que uma característica obsoleta na sua estrutura. Se abordarmos o desenho da rede de transporte colectivo numa perspectiva demasiado restrita, ajustando apenas os pequenos pormenores que permitam responder a problemas específicos do momento, tende-se a acabar por criar, ao fim dalgum tempo, uma rede que contém muitas ineficiências e que deixa escapar muitas oportunidades de mercado.

Realizar alterações superficiais a uma rede é como fazer pequenos acrescentos a uma casa. Um a um, cada acrescento faz sentido, mas, ao longo do tempo, acabam por destruir a arquitectura do edifício. Ou o dono da casa poderá fazer estas pequenas remodelações por se recusar a aceitar o facto de que os alicerces estão degradados.

As cidades mudam e, de vinte em vinte anos, ou perto disso, a rede de autocarros deveria ser revista na totalidade. Tal projecto deve incluir um esforço para estudar os padrões de procura da cidade e desenhar uma rede num estado de tábua rasa, i.e., ignorando deliberadamente a rede actual. Tal curso de raciocínio irá reter as características mais fortes da rede existente, mas permitirá descobrir novos padrões de fluxo que se adaptam melhor ao sistema como ele é actualmente.

O desenho duma rede é um processo de pensamento criativo, não só de análise. Quando se repensa uma rede, procura-se fazer o mesmo que faz um cientista quando elabora uma nova teoria:

1. Apresentação dos dados. Observe os dados e procure visualizar os novos padrões que a teoria/rede actual deixa passar. A representação geográfica dos dados é crucial neste estádio. A qualidade da apresentação dos dados limitará o tipo de ideias que poderão surgir.

2. Pensamento criativo. Desenvolva novas ideias que funcionem com esses padrões. Este passo é criativo e não analítico e procede ao longo de impulsos de inspiração imprevisíveis.

3. Análise. Teste essas ideias contra os dados. Reveja ou abandone aquelas que não se ajustem bem aos dados. Este é o passo analítico, e não deve ser confundido ou amalgamado com o processo criativo que o precede.

4. Regresse ao passo 2 até obter um esquema que lhe agrade.

Este processo é importante porque as melhores ideias de reformulação duma rede resolvem muitos problemas duma vez só, da mesma forma que uma boa teoria científica explica muitos dados ao mesmo tempo. O erro mais comum no planeamento duma rede de transporte colectivo é restringir o pensamento a um problema de cada vez e procurar soluções para esse problema isoladamente. Esse tipo de pensamento estreito pode ser necessário para a gestão quotidiana, mas a cada vinte anos, ou perto disso (ou mais frequentemente se a cidade em causa estiver a atravessar um período de rápidas mudanças), deve realizar-se o processo alargado que descrevi.

A minha preferência é pôr em prática o cerne deste processo no contexto duma oficina profissional intensiva, semelhante ao processo de planeamento urbanístico. Em geral, três a seis pessoas juntam-se durante dois a cinco dias. As pessoas envolvidas devem ser um conjunto de consultores externos, como eu, e pessoal do operador de transportes em análise, mas todas devem empenhar-se em manter uma mente aberta, e ser encorajadas a pensar em termos de oportunidades mais do que limitações.

Às vezes, quando conduzo um destes processos, eu peço a todos os participantes que indiquem uma ideia de desenho da rede que gostassem mesmo de pôr em prática, mas que assumam ser politicamente impossível. Também costumo propor, como regra, que cada nova ideia que surja tenha direito a cinco minutos de discussão, mesmo que alguns de nós possam achá-la ridícula.

O objectivo é cortar com o processo de pensamento dominado pelas limitações que frequentemente se impõe na vida diária dos operadores de transportes colectivos. Este não é um comentário sobre a criatividade de ninguém, mas antes uma observação sobre a experiência diária dos gestores de redes de transportes colectivos. O pessoal das agências operadoras de autocarros recebem muito pouco retorno positivo e muitas críticas negativas, independentemente do que possam fazer, pelo que tendem a adoptar uma postura avessa ao risco. Quando eu organizo uma oficina de planeamento, a minha primeira tarefa é penetrar essa barreira e encorajar o pessoal do meu cliente a dar espaço à sua própria visão, mesmo que possa parecer politicamente impossível à primeira vista.

A sala onde decorrem os trabalhos tem uma mesa grande, em redor da qual podemos sentar-nos junto ao trabalho em curso. Sobre a mesa, repousa um mapa da área em estudo, coberto com papel vegetal ou acetato, de modo a podermos desenhar e rever o desenho uma e outra vez. As paredes encontram-se cobertas por mapas contendo dados relevantes para o nosso projecto. Existe também um quadro branco, no qual qualquer um dos participantes pode alinhavar ideias que ainda não estão prontas a ser colocadas sobre o mapa.

A oficina progride através dos passos iterativos referidos acima. Começamos com meio dia ou um dia inteiro de revisão dos dados, convidando ocasionalmente peritos para os apresentarem. Depois, passamos à fase de pensar em conjunto sobre possíveis «grandes mudanças», grandes ideias estruturais que, se postas em prática, levariam o resto da rede a assumir uma forma totalmente diferente. Se estivermos a planear à volta dum novo projecto de transporte rápido, então essa é a «grande mudança». Se estivermos apenas a reformular a rede de autocarros, poderemos então pensar nas nossas próprias «grandes mudanças», tais como a introdução dum sistema de grelha [2], se tal for apropriado.

Depois de chegados a acordo sobre as «grandes mudanças», procedemos do geral para o particular, abordando os assuntos de desenho local que derivam das primeiras. Esta sequência é importante, pois as «grandes mudanças» terão o maior impacto na procura. O desenho duma rede frequente [3], por exemplo, é sempre uma «grande mudança», e eu insisto sempre em escalpelizar este desenho antes de nos dedicarmos às linhas locais menos frequentes que ligam com a rede frequente.

À medida que desenvolvemos ideias, podemos fazer alguma análise rápida das mesmas. Por vezes, também partimos para explorações de campo, em que os membros do grupo se deslocam de carro para testar as diferentes alternativas que estamos a considerar.

No final da oficina, é possível que não haja consenso total, mas sempre atingimos um nível de consenso superior ao esperado pelo cliente no início do processo, e sempre surgem ideias que são novas para todos os intervenientes. A oficina não é o fim do processo, mas, depois deste momento, geralmente dispomos dum mapa que tem ao menos 70% de semelhança com a nossa recomendação final. Mais importante, todos os participantes na oficina serão proprietários do processo e verão a sua própria influência no seu decurso. Isto é um aspecto crucial. Uma das tarefas mais difíceis dum consultor é transferir os resultados do seu trabalho para o cliente, de forma que este veja as ideias como suas e não como «as recomendações do consultor». Em última instância, o processo de desenho interactivo é o melhor método que eu encontrei para atingir esse objectivo.


Nota:

a: Este artigo foi traduzido do original [1] pelo editor chefe (n. do T.).

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